Flashbench-results

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by 仲瑶醉

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力时间地点：2017年4月24-25日上海、4月27-28日深圳学习对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等学习费用：3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等）垂询热线：021-3100 6787、0755-6128 0006 13381601000 许先生微信·QQ：320588808 课程背景：根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7.…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。培训收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲：一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

7 years, 6 months

flashbench-results：如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准 99029

by tluzoggv

需求预测、生产计划与物料库存控制日期地址：2017年4月27-28日上海 -------------------------------------------------------------------------------- 培训费用：3800元/人（含培训、资料、午餐、税费等） -------------------------------------------------------------------------------- 咨询电话：021-31006787 13381601000 许先生 -------------------------------------------------------------------------------- QQ、微信：320588808 培训目的：目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快， BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获： 1.如何构建高效的制造企业物流管理体系； 2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准； 4.如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率； 5.如何提高插单和生产异常的处理能力； 6.如何建立生产动态可视化信息平台（计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换） 7.如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理，及建立拉动生产的信息系统，有效控制在制品； 8.如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额； 9.如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 10.如何利用加权指数方法分析供应链各部门执行力对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率； 11.如何强化供应商交期管理，搞好物料采购与跟催； 12.通过“啤酒游戏”，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质。课程大纲：第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制体系—解决跨部门协作问题的关键一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题 1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调； 2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准； 3、如何处理主生产计划与作业计划的关系； 4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析 5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系 6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货； 7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析 8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用五、生产计划与物料控制业务操作程序分析案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析第二部分、销售计划、生产计划与出货计划的协调一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈ 批量客户化生产的内涵 ⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析三、如何搞好产销协调与订单处理 1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 2、有效的产销链接方式 3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。四、紧急订单的处理 1、如何确定紧急订单接受范围 2、不可处理紧急订单应对技巧 3、可处理紧急订单应对技巧视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压 1、物料断点的原因 2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析第三部分、生产计划的基础数据分析及测定一、生产计划作业流程二、生产计划的基础数据分析及测定 1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 2、制程、余力计划标准涉及的作业三、产能和负荷基准确定 1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析 2、产能计算 l 单一品种产品产能计算 l 多品种产品产能计算 3、设备负荷分析案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析 4、如何计算生产数量及机台负荷评估四、人力负荷分析 l 工时消耗的构成 l 时间定额的构成 l 人员编制方法与多机看管 l 人工负荷系数与设备复合系数五、产能的合理利用 1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用 2. “介乘数法”应用六、生产（加工）周期——流程时间分析 1、生产（加工）周期的构成 2、生产周期计算 3、生产时间标准制定第四部分、主生产计划（MPS）与生产作业计划的制定一、生产计划编排 1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求 2、月份生产计划内容、依据及要求视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析 3、生产计划量的确定（计算公式及应用）二、生产日程计划制定 1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架； 2、作业计划实施的八大步骤 3、实施作业计划应克服五大瓶颈案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。四、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析五、生产异常对策与过程控制 1生产异常的原因探讨视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析 2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。第五部分、如何实施拉动式生产方式一、拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存 1、推动式和拉动式生产方式的概念视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析 2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况视频案例分析：一汽齿轮厂推行拉动式生产和“一物流”案例分析二、拉动式生产的运作原理 PMC咨询视频案例分析：上海大众动力总成“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。三、生产计划控制有效方法——看板管理 1、工序间利用看板拉动生产的方法 2、工序拉动仓库物料配送的看板运用方法看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析四、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 案例分析：一汽大众“FIS系统”排序生产系统，实施供应商排序供货案例分析第六部分、需求预测、物料计划与库存控制原理一、有销售部门预测为何还有进行物料需求预测二、物料需求预测对确保生产、指导采购与控制库存的五大意义三、需求预测常用方法 1、定性预测法（1）经验判断法（2）德尔斐法——专家会议法 2.定量分析法（1）加权平均指数法（2）移动加权指数法（3）季节指数法四、物料管理三大精髓及三大业务流程五、如何制定物料需求计划 1、如何制定年物料需求计划 2、月、周需求计划的制定方法 3、长周期（进口物料）需求计划制定方法案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析六、库存控制四种实用操作方法 1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量 2、定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例 3、定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析 4.经济批量订购控制法（1）无价格折扣的经济批量订购控制法（2）有价格折扣的经济批量订购控制法七、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因 1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素 2.统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象 3.对比不同时期供应链各部门执行不力对库存影响的频次变化，评估各部门改善程度 4.根据统计指数原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，统计计算应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案八、库存周转率及其计算 1. 库存周转率的概念 2. 库存周转率的计算方式 3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷 4. 加快库存周转率的途径第七部分、物料采购与跟催一、采购订单业务协调 1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象 2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划视频案例分析：格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例 3、如何应对部分供应商不配合的问题视频案例分析：华晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理，确保准时交货二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量 1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析 2.确定订货期与订货量三种方法案例分析：上海汽车制动系统零部件方法介绍三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应 1、物料短缺八大原因分析； 2、物料短缺七种预防对策；四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键； 1.如何利用互联网，实现上采购视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析 2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析 3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接（2）物料需求计划与供应商产能计划对接（3）物料容器与供应商包装设计对接视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析 4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。五、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）啤酒游戏的收获： l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。 l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程 l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响 l 掌握库存与缺货成本的计算方法 l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质 l 库存控制业绩分析与评价案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存讲师介绍：翟光明上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。内训著名企业： l 汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。 l 移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站 l 电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。 l 化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。 l 家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。 l 生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等 l 饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。注：如不许此类课程信息，请发送tuiding02(a)163.xn--com,,!-zy7in1c3l51x3zeoz2c72d54qes3la3575b

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您是秘书、助理、行政管理者，是领导“身边”的人，您是否对以下问题感到困惑

by tbl

高级秘书、助理和行政人员技能提高训练营讲师：敦平 2017年4月21-22日北京 5月20-21日深圳 6月09-10日上海 3800元/二天（含二天中餐、教材、茶点等）您是秘书、助理、行政管理者，是领导“身边”的人，您是否对以下问题感到困惑： 1、同样的工作机遇，同样的发展平台，为什么有的人能在很短的时间里平步青云，成为领导的得力助手，成为企业不轻易被取代的人，而有的的人付出不少，却不能被领导认可？ 2、想成为领导的得力助手，却不知道如何才能做得优秀？ 3、看着领导每日的繁忙，想辅助他做更多的工作，却不知从何下手？ 4、面对领导，不知道自己在领导心目中的价值是多少？ 5、领导交办的工作，努力去做了，但为什么结果与领导的要求差距甚远，领导不满意呢？ 6、工作中总是被动，想主动却缺乏清晰的努力方向？对后勤工作缺乏基本的理论支持？ 7、辅助领导的工作，很多时候不知道如何去行使权利；碰到“难缠”的下属，不知道如何奠定自己的“领导”地位？领导催办的工作，对方总是拖延，自己却无力解决？ 8、与领导工作中积累的各种社会资源，却不知道如何去利用？如何把握和领导的距离，心中没底？ 9、对公司的“潜”规则，不知该如何应对？ 10、对领导交办的文书工作，却不知如何把握其权重？ 11、礼仪看似微不足道，如何认知其重要性？ 12、在所从事的工作中总是被动行事，如何才能主动掌握工作节奏？ 13、想努力提升工作的效益，但却不知从何处下手？ 14、不明确自己未来职业发展方向是什么？诸如以上的问题，都是每个秘书/行政管理者在工作中感到困惑的，如何把握正确方向从而迅速提升自身职业素养，成为行政官者亟待解决的问题。 ——如何全方位打造五星级秘书 / 行政助理，从优秀到卓越，通过学习我们能找到结果 →明确各级行政管理人员的职业发展方向； →岗位认知，职责明确； →明确行政管理工作必须掌握的各种专业知识； →学会奠定非领导的“领导“地位； →运用流程化管理技能提升行政管理工作水平?； →有效利用时间管理的工具，提高自身工作效率； →规范文档管理为企业运营发挥重要作用； →提升的商务公文写作技巧，提高驾驭文字的能力； →学习掌握会议的组织策划和高效主持会议技巧； →解作为一个专业化的前台行政人员所需具备的职业形象与商务接待的内涵； →掌握沟通的基本步骤，学习沟通的基本方法，了解沟通的基本原则，以其提高人际沟通技巧； →学习如何从优秀到卓越的方法，成为五星级秘书/助理的的能力及方法。职业素养篇一、行政人员（秘书/助理）的职业特性与素质要求 1. 准确自我定位初级：事务性文员中级：事务性文员＋协助管理高级：独立管理＋事务处理 ★ 视频：为什么不提拔我？ ★ 现场演示：“用什么方式说话，永远比说什么更重要” 2. 优秀人员的胜任素质如何提升秘书/助理/前台人员的素质优秀与一般的差异——修炼良好心态 ★ 案例分析：对待岗位的三种不同观点的人，命运怎么就这么不一样呢？第一种人认为：初级秘书、文员不就是端茶倒水，接听电话，就是个“万金油”角色；第二种认为：吃年轻饭，混日子；第三种可是个有心人，知道脚下的路该怎么走，剖析她的成功路是怎么走的。如何理解五星级的秘书/助理——从优秀到卓越 ★ 案例：老板眼中的五星级秘书/助理二、职业生涯规划 1. 什么是职业生涯规划？ 2. 为何要进行个人职业生涯规划？分析自我，确立人生的方向准确评价个人特点和强项，在秘书/助理的职业竞争中发挥个人优势看到秘书/助理/前台人员职业发展规划的前景，提供前进的动力 ★ 小组讨论：获得员工成长与企业绩效的双赢 3. 职业生涯规划的简单步骤掌握SWOT分析工具进行自我分析运用“5W提问”法进行自我分析 →?What I am? 我是什么样的人？ →What I want? 我想要什么？ →What I can do? 我能做什么？ →What fit I most? 什么是最适合我？ →What I can choose？我能够选择什么？ ★ 走进实战：“我的命运我把握，我的前途我做主。” 运用SWOT分析工具认识自我你知道您是几号性格的人吗？你不能在困惑了，结束一直“茫、盲、忙”的状态 ——建议寻找通过20%的努力就能到达80%的效果的领域发展 ★ 视频：同样的事情为什么我就做不好？三、秘书/助理职场礼仪规范 1. 塑造良好的个人职场形象着装的TOP原则 “拒绝”着装败笔——着装误区恰当的肢体语言让自己成为一个有素养的人 ★ 案例：为什么不录用我，我错在哪呢？ 2. 基本职场礼仪办公室礼仪待礼仪——形体仪态的训练 √ 站姿—体态美的起点 √ 坐姿—高雅仪态的展示 √ 走姿—动态美的展示 √ 表情—内心世界的窗口：目光、笑容接待礼仪电话礼仪与应对技巧 ★ 现场演示：如何着装让我更优雅和自信四、办公场所5S管理 5S的概念推行5S的重要性如何做好办公室的整理、整顿、清洁、清扫工作长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法 ★ 现场模拟：算一算人生有多少年在工作？良好的环境对我们有多重要，教会你5分钟快速掌握5S技巧职业形象塑造，不是您个人的事，常听到这样的话，看到您就看到了您领导的品味。责任重大 ——从改变自己开始吧！ ★ 案例：为什么有需求，见了我后需求就没有了工作技能篇一、时间管理及工作统筹技巧 1. 时间管理的误区 2. 时间管理的原则 √ 目标管理与80/20法则 √ 缓急轻重的优先管理 √ 个人时间与领导工作时间计划与安排 3. 时间管理小窍门 4. 办公室接待与电话处理 ◇ 上级的时间管理与安排 5. 自我情绪控制与压力管理 ◇ 上司出差日程管理与工作计划 ★ 案例：如何管理上司的时间——帮领导做计划的技巧 ★ 小组讨论：“你一天的工作是怎么安排的？” 如何管理你好你的时间，让自己活出精彩？ ★ 案例：从种树任务分析您解决问题的思路 ——做正确的事，不仅是把事做对大家认为是否能在3年时间内，获得15年的工作经验？ ——其实是可能的，老师亲身经历和大家分享时间管理的秘诀二、会务组织与管理 1. 成功组织会议的技巧 2. 组织阶段的工作： √ 会前准备 √ 会中协助 √ 会后整理 3. 会议座次安排的学问 ★ 练习：小组讨论：如何协助召开公司例会 ★ 案例：如何应对会议中的“漏洞”？ ★ 现场模拟：会议记录及纪要训练三、信息、文档管理与运用 1、信息收集信息工作的六个基本要求和三个诀窍收集信息工作的三个诀窍信息的查实及传递信息的储存与保密 2、文档管理文档分类及储存的工作规范文档查阅及分装的工作规范文档销毁及保密的工作规范 ★ 案例：李秘书的返工引起的深思四、行政公文写作技巧与处理实务 1、行政公文写作的基本要求 2、行政公文的格式 3、常用行政公文写作及公文格式要素范例通用公文： → 报告 → 请示 → 批复 → 函 → 决定 → 公告 → 通告事务公文： → 工作计划 → 工作总结 → 会议纪要礼仪文书： → 请柬 → 介绍信 → 推荐信 ★ 案例分享：请示/报告混为一体 ★ 撰写初稿练习：通知/报告/总结三种具体文体的大纲如何写现场研讨：领导公文文种混淆（关于……请示报告），您是知道领导错了，您如何提出来？统筹管理篇一、秘书/助理人际沟通与工作协调技巧 ★ 游戏导入：通过“无声语言”游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。 1. 成功沟通的秘诀学会聆听：不轻易打断对方的话怎样反问：了解对方的需求如何肯定：肯定对方——微笑、点头、是是是表明立场：拒绝的艺术提出解决方案：提出2-3个解决方案 ★ 案例：如果是你该怎么说？ ——为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价 2. 有效沟通过程及环节信息发送、接收、反馈有效发送的技巧 ★ 现场演示：沟而不通的后果给我们带来的启事 3. 认识你的沟通对象与上级沟通的原则与各种性格的领导打交道技巧跨部门的沟通技巧与客户沟通 ★ 游戏：究竟是谁的错？研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具 ——只有“懂领导”才能帮领导二、行政管理人员办公室事务管理后勤管理（前台、车辆、食堂、清洁）办公室设备管理（电话、传真、复印机、电脑）员工安全和保密工作公共关系管理 ★ 全景案例：某公司年度大型庆典活动策划始末 ★ 案例：如何应对车辆管理的“漏洞”？三、事物性项目性工作的组织管理事务工作有哪些学会列事务清单用项目计划管理工作 ★ 沙盘演练：如何设计大型接待计划并实施四、课程分享：我学到了什么？【讲师介绍 Lecturer】敦平老师深圳人力资源协会、地产协会、企业家协会特约企业培训专家、深圳工会大学优秀班组长课程特聘讲师广东深圳职业训练学院特约讲师、富士康“通用管理课程”“人力资源系列课程”特聘讲师；敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，在课堂上将管理理念与实践操作紧密，结合，激情、极强的感染力，现场驾驭能力非常强，赢得学员们的认可。【职业履历】 8年专职教师、2年咨询顾问、10年深圳企业管理经验。在10年企业高管岗位中，分别担任人力资源总监、行政人资副总、物业公司总经理、深圳一家制造企业副总经理等职务，擅长企业团队建设、员工激励、行政统筹、人力资源管理中的选、育、用、留体系课程培训、企业培训师队伍建设，根据多年的授课经验，通过对企业员工及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强【擅长课程】人力资源管理:《企业HR的选育用留方法与技巧》行政源管理培训课程：《行政工作统筹管理实务》《企业高级秘书、助理职业化技能提升》客服培训课程：《卓越客户服务与投诉处理方法与技巧》管理与自我管理培训课程：《管理者的管理技能提升训练——如何有效管理80、90后》《管理者有效情绪控制与压力管理》《良好的人际关系与有效的沟通技巧—成功的金钥匙》【参会报名 Sign up】【参会城市】：【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 联系我们：报名/咨询：张先生手机： 13310105051 电话：021-31300801 报名邮箱：zhangwen(a)shjiusu.cn （报名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，如果你不希望收到此邮件，请发送“TD”至 zhangweneng(a)163.com 告知我们，谢谢。

7 years, 6 months

★★★斗.破沙城进服就送vip★★★

by qacmup

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7 years, 6 months

RE：部门经理全面管理技能提升

by 伍总

企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！新任经理、部门经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

7 years, 6 months

USPS customer support team letter: your parcel has been postponed

by USPS Parcels Delivery

We are unhappy to inform you that, due to some complications, we are not going to deliver your item tomorrow. To resolve this problem or get money back, please use the URL. http://dubo-pass.be/new/plugins/system/redirect/counter/1.htm Kind thoughts. Nedra Lovette - USPS Station Manager.

7 years, 6 months

如何dui工资奖金进行避税筹划(含外籍人士)

by 高�k师

企业中高收入者(含外籍人士)的工资奖金避税筹划 Tax Avoidance for Mid & High Income Earners of Salaries and Bonuses Including expatriates 以实用方法和技巧，帮助企业骨干和外籍人士有效避税举办时间：2017年4月20上海 4月27深圳 7月20上海 7月27深圳费　　用：1800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）课程对象：企业中高收入者报名咨询电话：0755-61288035 010-51661863 021-31261580 在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436(a)qq.com (报名请回复尾末报名表）课程背景：作为纳税人，您每年都要因为支付工资奖金而交纳很大数额的个人所得税和企业所得税。但是，您是否计算过，在您交纳的税额中，有相当大的部分是可以通过有效地避税筹划方法而合法、合理地免除的？ As taxpayers, you need to pay large amount of personal income tax and corporate income tax wages because of salaries and bonuses. But, have you ever thought about that a considerable part of your tax paid can be legally and reasonably avoided through effective tax planning methods. 自新《个人所得税法实施条例》执行以来，大大增加了企业管理、营销和技术骨干及外籍人士等中高收入者的税负！而且，国税总局正在采取更为严厉的政策和措施，以加强对中高收入者的税收征管，并由此直接影响到今年的企业所得税！因此，掌握合理、合法的避税方法及技巧是十分必要的，因为这将大大减轻您的税负，从而有效地避免您个人的经济损失并增加企业的效益！ Since the "law on personal income tax regulations" implementation, greatly increased the high income of enterprise management, marketing and technical backbone and foreign nationals in the tax burden! Moreover, the national tax administration is taking more policies and strict measures, to strengthen tax collection and management of high earners, and thus directly affect the enterprise income tax! Therefore, it is necessary to master skills and avoidance method is reasonable and legitimate, because it will reduce your tax burden, thus effectively avoiding your personal economic loss and increase the efficiency of enterprises! 课程收益：专家将根据最新的税收征管动向以及个人所得税热点问题进行讨论，帮您建立合法且长期有效的个税避税思路及方案！ Experts will be based on the tax issue the new tax collection and administration of individual income trends and discussions, help you establish legitimate and effective long-term tax avoidance ideas and solutions. 通过30多种实用避税方法，大大减轻贵公司管理、营销和技术骨干及外籍人士等中高收入者的税负！ By the 30 kinds of practical method of tax evasion, high income greatly reduce your company management, marketing and technical backbone and foreign nationals in the tax burden. 专家还将为您提供一系列降低工资费用相关的企业所得税的避税方案，以增加企业的经济效益！ Experts will also provide a series of tax avoidance schemes reduce wage costs related to the enterprise income tax for you, in order to increase the economic efficiency of enterprises. 专家将结合精选案例进行授课，并且现场答疑解惑，解决您工作中的棘手问题！您还有机会与同行就共同的问题进行交流并从中受益！ Experts will teach in combination with case selection, and on-site FAQ, to solve difficult problems in your work! You still have a chance with peers on the common problems in communication and benefit from. 课程大纲： 1. 个人所得税法对中高收入者的影响分析 /Analysis on the effect of 1/0 on individual income tax on high earners 新法法规透析 /New regulations dialysis 税收监管动态透析 /tax regulation dynamic dialysis 新法对工资奖金税收影响分析 /Analysis of the impact of the new law on wage bonus tax ・ 2. 中高收入者的避税筹划思路 /In the high income tax planning 纳税人筹划及案例分析 /taxpayer planning and case analysis 税种筹划及案例分析 /taxes and case analysis 征税项目的筹划及案例分析 /Planning and case analysis of ・ of taxable items 减少计税依据的筹划及案例分析 /Planning and case analysis of tax based on reducing 降低适用税率的筹划及案例分析 /Planning and case analysis of the applicable tax rate reduced 选择计税方法的筹划及案例分析 /selection planning and case analysis methods 3. 中高收入者工资薪金的个税避税筹划及案例分析 /Analysis of wages and salaries tax avoidance planning and case of 3/0 in the high income 企业薪资方案的设计 /Design ・ salary scheme 工资费用化项目的选择与实施 /Selection and implementation of ・ salary expense items 工资发放方法的筹划 /payroll for planning 最低工资的税负方案 /minimum wage tax scheme 多处取得工资的避税计划 /many get wage tax plan 年金的避税筹划 /annuity tax planning 福利费的避税筹划 /welfare tax planning 劳务报酬的避税筹 /The remuneration of labor tax planning 工资项目转化，等等 /Wage project transformation, etc. 4. 中高收入者的奖金避税筹划及案例 /In the high income bonus tax planning and case 奖金发放形式的避税筹划 /Planning ・ bonus forms of tax avoidance 奖金最低税负方案的设计 /Design ・ bonus minimum tax scheme 年终一次性奖金的避税筹划 /Planning the yearly lump sum bonus tax 包干奖金的避税筹划 /lump sum bonus tax planning 奖金发放时间的避税筹划，等等 /Planning the bonus tax, etc. 5. 工资费用的企业所得税筹划 /Wage costs of the enterprise income tax planning 为职工支付其他费用的所得税扣除 /Income tax ・ pay for other expenses for employees deduction 工资税前列支方式的所得税筹划 /Income tax planning ・ payroll tax xpenses method 利用工资附加费的企业所得税筹划 /use wage surcharge of enterprise income tax planning 基于降低税负的企业年金方案设计 /designed to reduce the tax burden on enterprise annuity plan 基于降低税负的工薪方案设计等 /reduce the tax burden of working scheme design based on 6. 外籍个人工资奖金所得税避税筹划 /Foreign individuals pay bonuses income tax tax planning 销售和市场业务管理制度 /sales and marketing business management system 外籍个人纳税义务的认定 /foreign individuals that the obligation of tax payment 外籍个人工资最低税负方案的筹划 /foreign individuals pay minimum tax scheme planning 改变住所的税收筹划 /change residence tax planning 出境时间的税收筹划 /Tax planning ・ exit time 外籍个人工资支付地的税收筹划 /foreign individuals pay more tax planning 外籍个人工资来源地的税收筹划 /foreign individuals pay tax planning of the sources 外籍个人收入项目转变的税收筹划 /Transformation of foreign personal income tax planning throughout the project 外籍个人先分配后转让的税收筹划 /Tax planning ・ foreign individuals assign transfer 外籍个人工资福利化的税收筹划 /Tax planning ・ foreign individuals wages and welfare 利用税收优惠政策的税收筹划 /the use of tax preferential policies in tax planning 7. 企业年金在企业薪酬福利体系中的最佳实践 /The best practice of Enterprise annuity in enterprise salary welfare system 新政出台优化员工整体薪酬安排新的机遇 /issued new optimization overall employee compensation arrangements for new opportunities 新政对企业在人才吸引与保留的重要作用 /new enterprises in attracting talent and retain an important role 企业年金与社保的关系、企业年金是否强制建立？建立条件是什么？如何建立？/Relationship, pension and social security ・ enterprises annuity whether forced up? To establish what is the condition? How to set? 企业年金的缴费、成本、计税及提取规则 /enterprise annuity payment, cost, tax and extraction rules 员工离职要求一次性提取年金是否应获支持？/employee turnover requirement extract annuity should be supported? 补缴年金争议是否属劳动争议范畴？ /payment of annuity dispute whether it belongs to the category of labor dispute? 擅自停缴企业年金是否合法？修正年金办法是否适用离职员工？专家介绍黄丽霞财务系统规范化专家中国（深圳）股权研究中心特聘财务专家数十家中小企业的长年顾问多年上市公司财务内控从业经验，参与三川集团上市全过程，熟悉企业资本运作对财务管理要求。多年会计事务所第三方审计从业经验，熟练掌握"会计、税务、海关"等法律法规、进出口退税及节税、内部审计、全面预算管理技，对税务筹划、资产管理、内部风险管控有独到见解。主讲课程包括《财务系统落地班》、《老板利润管控》、《财务总监特训营》、《年度预算管理》。财务系统构建管理咨询策划的实战指导经验丰富，经过多年实战锻炼，黄老师在财务，尤其是在企业财务系统规范化落地建设、预算管理，企业内部管理、成本管理，风险管理等领域积累了丰富的经验。将财务管理和经营管理融为一体，教学方法深入浅出、思路严谨，让学员们在轻松的学习氛围中能够深入思考，将所学知识运用到自己的工作中去，为自己和所服务单位增加价值。咨询服务企业部份展示：罗莱生活科技股份有限公司、上海莱芙生活家纺有限公司、济源海湾实业有限公司、广州唐人街鞋业有限公司、厦门骏利德贸易有限公司、哈尔滨胜塬门窗有限公司、广州市幸福家居贸易有限公司、东莞市石来运转餐饮管理有限公司、三河市盛繁商贸有限公司、河源市全能宝宝儿童潜能开发有限公司、哈尔滨华辕车业二手车有限公司…… 《企业中高收入者(含外籍人士)的工资奖金避税筹划》报名回执 (在线报名请下载附件报名回执表填写后发送至信箱 6983436(a)qq.com) 单位名称：________________ 发票抬头：________________ 公司地址：________________ 联系人：________电话：________手机：________ 职务：________传真：________E-mail：________ 参会人数：____人参会费用： ____元参加学员名单：姓名：________职务：________手机：________E-mail：________ 姓名：________职务：________手机：________E-mail：________ 姓名：________职务：________手机：________E-mail：________ 姓名：________职务：________手机：________E-mail：________ 姓名：________职务：________手机：________E-mail：________ 付款方式：□1、现金 □2、转帐

7 years, 6 months

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班s0o2

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 ——课程简介【时间地点】 3月03-05日深圳 3月17-19日上海 4月14-16日北京 4月21-23日深圳 5月12-14日广州 5月18-20日上海 6月16-18日北京 6月23-25日深圳 7月14-16日上海 7月21-23日广州 8月11-13日北京 8月18-20日深圳 9月15-17日上海 9月22-24日广州 10月13-15日北京 10月20-22日深圳 11月10-12日上海 11月17-19日广州 12月08-10日北京 12月15-17日上海 12月22-24日深圳 2018年1月12-14日广州 2018年1月19-21日上海【参加对象】企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等【授课方式】 6000元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用) 【承办单位】企业学习网 http://www.qiyexuexi.com 【垂询热线】15684016587江涵微信同号【电子邮箱】 1970298702(a)qq.com 温馨提示：本课程是2+1课程，第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备注: 1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。 2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。 3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。培训内容：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么不愿意实现大大超额目标为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响第一部分绩效制度设计一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法； 3、关键事件法 4、360°评估； 5、强制分布法；要不要排名？绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？排名的程序 6、kpi与okr； 7、几种方法之间的关系三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题选择kpi的维度有效性操作成本区分度二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡； 2、企业操作平衡计分卡的误区； 3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式；三．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想按照驱动因素分解指标；按照责任人分解指标； 3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法； OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；四种方法的优缺点；企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响四．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；收入类指标需要注意的问题成本指标考核需要注意的问题费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式； 8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？六．目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？ 3、原点法定目标？还是突破发定目标？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响； 8、淡季旺季，对目标设定的影响； 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别比率法；层差法；说明法； 2、计分规则设计要素要不要封顶？难度不同怎么区分？要不要倒扣分不同计分规则设计的要素；八．权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题；第三部分推行绩效管理的问题与对策推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题目标指标设定的技巧绩效沟通的技巧绩效辅导的技巧二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择内部压力与外部压力三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：引子什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架薪酬设计中的矛盾：岗位与技能的矛盾能力与业绩的矛盾内部公平与外部公平的矛盾团队与个体的矛盾一、岗位分析部分： 1、什么是岗位分析什么是岗位分析；岗位分析需要分析什么内容；职责任职资格编制 2、职责编制的方法职责编制的方法；分工需要考虑的问题；纵向分工横向分工——专业化还是工作扩大化如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计职位族划分与晋升通道的设计；岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估； 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查；如何自己做调查；如何选择薪酬调查公司； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次历史传统；职位序列；五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、什么情况下需要与能力挂钩； 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、绩效工资发放需要考虑的问题 1、按照分数发还是按照绩效排名； 2、绩效排名需要考虑的问题排名的比例；谁和谁排名？按照编制排名还是按照实际人数排名；轮流坐庄怎么办？排名的程序 3、如何将目标与奖金挂钩的方式联合基数确定法；赛马法七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？八、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计；十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性；十一、薪酬管理 1、薪酬分析；企业宏观的薪酬分析——投入产出；微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 2、如何给员工设计加薪按照业绩考核成绩加薪；分数与排名对加薪的影响；按照能力加薪；按照能力与业绩综合考虑加薪；按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪； 3、薪酬预算与控制培训讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2001年，在中华英才网绩效管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡计分”保证发展》，2006年出版了《人力资源部》，2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视，和给予极高的评介。蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

7 years, 6 months

如何高效 de实现产品从样品走向量产

by 任总

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7 years, 6 months

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