Flashbench-results

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by Diana Hall

8 years, 4 months

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by ��ʦ

8 years, 4 months

MADE IN USA. PCB. SPEICAL 75% OFF

by bhvrechner

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8 years, 4 months

如何解决电路设计de 疑难故障

by 段�O圣

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8 years, 4 months

转发：如何实施研发管理体系的优化

by 江�O亮

flashbench-results 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理 flashbench-results(a)lists.linaro.org 【2017年度计划时间地点安排】4月20-21日北京 4月24-25日上海 4月27-28日深圳【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。【培训课时】12小时【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元报名咨询电话：0755-61288035 010-51661863 021-31261580 在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436(a)qq.com (报名请回复尾末报名表）课程背景：科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。课程收益： 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化讲师介绍： Don：研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员 ■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ■研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力： 1)华大电子;2)超图软件;3)上海格尔;4)网易;5)重庆奥普泰 6)佳讯飞鸿;7)广联达软件;8)京信通信;9)华胜天成;10)信利半导体 ■研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。课程大纲：一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a)职能型组织 b)项目型组织 c)矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 a)一个人两个主管听谁的 b)怎么考核 c)项目经理调不动其他部门资源 d)是否要给项目经理考核权重 6、各种研发的组织结构适用的阶段 7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题 a)"会哭的孩子有奶吃" b)一个人做多个项目资源冲突 c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先 d)开始了很多项目却总是不能上市 e)立项评审会上为何总是问题不断 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、实例讲解：业务计划实例讲解 10、实例讲解：项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例 c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例 d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例 e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b)结构化的程度 c)结构化容易陷入两个极端 d)结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 "项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a) 质量管理计划 b)风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ b)研发项目计划的作用 c)研发项目计划制定的流程 d)项目计划制定的原则 e)项目计划制定的要素 f)研发项目计划的分级分层管理体系 g)研发项目计划的制定的五个步骤 h)WBS介绍（作用、示例） i)WBS分解的衡量标准 j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 k)五种常见的估计方法 l)规模、工作量、工期估计 m)PERT图的绘制 n)如何加快项目开发进度 "关键路径法 "快速跟踪法 o)演练与问题讨论 3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a）控点设置原则 b）监控计划总揽图 c）监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享报名回执填好下表后发送至 6983436(a)qq.com 单位名称:________________________ 地址:________________________ 联系人姓名:_____________ 性别:_______ 手机:_______ 电话:_______ 部门/职务:_______ E-mail:_______ 参会学员信息姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 金额_______ 缴费方式:□ 转帐 □ 现金（请选择在□打√）此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！ 1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认! 2.本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。 3.请参会学员准备一盒名片,以便学员间交流学习。近期研发类课程如下，欢迎咨询！　课题：成功的产品经理--产品经理的野蛮成长《Jay曾老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日深圳、 4月27-28日北京　课题：产品中试管理－－从样品到量产《Charles曹老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日深圳、 4月27-28日北京　课题：从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力《Giles 朱老师》时间地点：4月20-21日北京、4月24-25日上海、4月27-28日深圳　课题：电子电路设计、测试与疑难故障的调试《Randy王老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日北京、 4月27-28日深圳　课题：敏捷软件开发《James李老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日北京、 4月27-28日深圳

8 years, 4 months

失败的人找理由，成功的人找方法

by 祝总

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8 years, 4 months

移动互联网时代微课设计与制作

by 赖修泠

移动互联网时代微课设计与制作 2017年4月21-22日上海 5月19-20日杭州 6月23-24日深圳 7月7-8日上海 8月18-19日深圳 8月25-26日杭州 4280元/1人【参加对象】企业内部培训师、课程开发人员培训主管、培训经理、培训总监、想掌握微课开发技术的人【课程背景】作为培训经理，你有没有遇到以下问题？明天有3个课时的《经销商管理》培训，培训部邀请到市场部张总讲课，马上要开课了，张总却打电话说要出差，讲不了了，晴天霹雳，临时换老师，郁闷吧！求爷爷告奶奶，终于请来了市场部李经理，却发现内容不熟悉，授课水平真的不敢恭维；学员原定30多人参加，却只来了20几个，10多人请假，个个都有你无法反驳的客观理由，不是总经理找他，就是客户找他，哎，没办法由于李经理讲课主要是照着PPT念，前10几分钟大家还很认真听，后来学员视觉疲劳，纷纷拿出手机玩，打开笔记本开始上网，有的有事出去了，到最后只剩下十几个个学员在听了，培训效果可想而知了！如果你有遇到以上情况，请接着向下看：为什么不把经销商管理做成“微课”呢？3个小时的课程经过专业人士优化提炼，进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测学习成果，最后可以再请市场部张总进行半个小时的答疑。从而让培训更高效，更有用。全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，做到简单高效，随时随地。微课具有以下特点：简单高效：化繁为简，只学核心，不学陪衬，没要繁琐的理论，只有简单的方法；只学最需要的，只学最有用的，让学习更高效，一次一小点，积少成多，四两拨千斤；随时随地：想什么时候学就什么时候学，只有5分钟，若干个“微时间”组合成“1+1＞2”的效应，机场候机、车站候车，酒店候餐，拿出手机即时学习，不受出差限制。生动有趣：课程中大量使用了视频、图片、动画等素材，有效刺激学员右脑，让学习视觉化；课程中去除了简单的说教，借鉴了好莱坞大片中悬疑、意外、问题等刺激元素，让课程趣味十足，富有视觉黏性。【课程目的】学员参加完培训之后，能够：进行微课教学设计，编写微课脚本；拍摄微课真人情境视频素材；使用视频、音频软件制作微课；萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师。【课程大纲】 1第一天破冰和开场使学员快速和全身心投入到课程中来 *使学员快速和全身心投入到课程中来讲师介绍课程介绍分组【明确重点】关于微课最想了解的4个问题 *【聚焦问题】微课反面案例观摩 *【激活旧知】讨论：这个微课有什么问题？如何改进？ *【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式 *【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？ ? 《遇到顾客讨价还价怎么办》 ? 《如何运用数字化沟通技巧》 ? 《如何正确摆放桌面物品》 ? 《如何正确递送名片》 *【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征 *【论证新知】 ? 微课的定义 ? 微课的特点 ? 微课的类型 ? 微课制作工具 ? 微课制作过程 *【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？ *【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序 *【论证新知】微课“五定”教学设计流程 ? 定主题（两个要求）定目标（两项原则）定结构（最佳模式）定大纲（两大作用）定脚本（案例模板） *【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》) *【融会贯通】课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本老师点评与反馈 *【聚焦问题】如何给微课配音？ *【激活旧知】思考，每组一位代表回答 *【论证新知】Audition音频剪辑 ? 录制旁白 ? 剪辑旁白 *【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？ *【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。 *【论证新知】Vegas影视剪辑导入素材片头制作剪辑技巧添加文字音量调节渲染课件第一天 *录像素材准备工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas 老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材，②使用手机或录音笔录制对白课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑 *旁白素材准备工具：录音笔或手机、Audition 课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑 *其它素材准备图片/文字/音乐 *学员制作微课老师现场辅导 *分组展示微课作品 *老师点评，给出修改建议 *总结和回顾培训知识点和技能点 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 讲师简介张老师张老师是国内微课开发的先行者，是具有丰富实战经验的微课开发专家。张老师从事人力资源与培训相关工作十多年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统建设及学习管理系统(LMS)实施。现服务于一家高科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与实施。张老师对加涅、布卢姆、W.迪克等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的教学设计八步流程。基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需求。 2008年张老师开始探索设计和开发E-learning课程，并实现新员工入职培训50%的课程通过E-learning平台进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并在2012年带领团队开发出近200门10分钟左右的微课，用于企业连锁门店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与某咨询机构合作成功实施了销售微课的开发项目，掌握了影视拍摄和后期制作的全套流程与技术。大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的“以问题为导向，以解决问题为目的”的微课开发“三板斧”理论，即第一板斧砍出问题，第二板斧砍出对策，第三板斧砍出总结。在移动互联网时代，企业培训革命已经引爆。网上学习已从PC端走向移动端，内部课程已从大而全走向小而精，在此背景下移动式学习、碎片化学习呼声迭起，微课也应运而生。但如何设计和制作微课，如何利用微课满足一线员工对专业技术学习的需求，如何用微课提升销售人员的销售能力，如何提升培训部门的价值――从任务导向型向绩效导向型转变。以上这些问题对于很多企业而言还有待探索，张老师跨界运用“三板斧”理论、影视拍摄及后期剪辑技术开发出一些列专业技术微课和销售技巧微课，并搭建了基于手机微信的学习平台，实现了企业内部移动式、碎片化学习模式，在获得公司领导和员工一致认可的同时也取得了很好培训效果。张老师擅长的课程： 1. 《移动互联网时代微课设计与制作》 2. 《视频微课设计与制作》 3. 《影视素材与微课制作》4. 《脚本编写与情境微课开发》张老师擅长以案例演绎原理和讲解技巧，循序渐进、由浅入深的教学原则使学员易于理解和掌握。张老师还非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 【报名回执】公司名称：参会人员：_________ (位) 参加课程：《人力资源成本管理与风险控制》公司名称：_______________________ 业务性质：_______________________ 企业规模/人数 _______________________ ① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ ② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ 贵企培训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电话__________________________ 请将报名表填写完整，我方收到报名表后，1个工作日内回复。如未收到回复请电话联系，谢谢。（该讲师课程可定制企业内训）报名回执请回复至下方邮件：公司：费用总计：课程：《移动互联网时代微课设计与制作》参会人1姓名：电话：邮箱：手机：参会人1姓名：电话：邮箱：手机：主要联系人：电话：邮箱：手机：请填写以上信息并回复至指定邮箱，本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。报名/咨询：张先生手机兼微信：133 1010 5051 电话： 021-31300801 Email：zhangwen(a)shjiusu.cn （请将报名回执发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）退订请发送：（退订）至zhangweneng(a)163.com

8 years, 4 months

flashbench-results:移动互联网时代微课设计与制作 20:01:21

by sfyr

移动互联网时代微课设计与制作【时间地点】2017年4月21-22 上海 5月19-20日杭州【参加对象】企业内部培训师、课程开发人员培训主管、培训经理、培训总监想掌握微课开发技术的人【授课方式】40％重点讲解、经验教训分享＋30％工具、模型分析运用＋30％案例讨论、问题解答－学员自带企业日常供应链管理问题，现场诊断并模拟演练。【学习费用】4280/人（含资料费、午餐、茶点、等）【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生【电子邮箱】320588808(a)qq.com 【QQ/微信】320588808 课程背景: 作为培训经理，你有没有遇到以下问题？明天有3个课时的《经销商管理》培训，培训部邀请到市场部张总讲课，马上要开课了，张总却打电话说要出差，讲不了了，晴天霹雳，临时换老师，郁闷吧！求爷爷告奶奶，终于请来了市场部李经理，却发现内容不熟悉，授课水平真的不敢恭维；学员原定30多人参加，却只来了20几个，10多人请假，个个都有你无法反驳的客观理由，不是总经理找他，就是客户找他，哎，没办法由于李经理讲课主要是照着PPT念，前10几分钟大家还很认真听，后来学员视觉疲劳，纷纷拿出手机玩，打开笔记本开始上网，有的有事出去了，到最后只剩下十几个个学员在听了，培训效果可想而知了！如果你有遇到以上情况，请接着向下看：为什么不把经销商管理做成“微课”呢？3个小时的课程经过专业人士优化提炼，进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测学习成果，最后可以再请市场部张总进行半个小时的答疑。从而让培训更高效，更有用。全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，做到简单高效，随时随地。微课具有以下特点：简单高效：化繁为简，只学核心，不学陪衬，没要繁琐的理论，只有简单的方法；只学最需要的，只学最有用的，让学习更高效，一次一小点，积少成多，四两拨千斤；随时随地：想什么时候学就什么时候学，只有5分钟，若干个“微时间”组合成“1+1＞2”的效应，机场候机、车站候车，酒店候餐，拿出手机即时学习，不受出差限制。生动有趣：课程中大量使用了视频、图片、动画等素材，有效刺激学员右脑，让学习视觉化；课程中去除了简单的说教，借鉴了好莱坞大片中悬疑、意外、问题等刺激元素，让课程趣味十足，富有视觉黏性。课程收益: 学员参加完培训之后，能够：进行微课教学设计，编写微课脚本；拍摄微课真人情境视频素材；使用视频、音频软件制作微课；萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师课程大纲: 第一天上午破冰和开场：  使学员快速和全身心投入到课程中来讲师介绍课程介绍分组【明确重点】关于微课最想了解的4个问题走进微课：  【聚焦问题】微课反面案例观摩【激活旧知】讨论：这个微课有什么问题？如何改进？【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？《遇到顾客讨价还价怎么办》《如何运用数字化沟通技巧》《如何正确摆放桌面物品》《如何正确递送名片》【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征【论证新知】微课的定义微课的特点微课的类型微课制作工具微课制作过程微课教学设计：  【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序【论证新知】微课“五定”教学设计流程定主题（两个要求）定目标（两项原则）定结构（最佳模式）定大纲（两大作用）定脚本（案例模板）【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》) 【融会贯通】课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本老师点评与反馈下午影视后期技术：  【聚焦问题】如何给微课配音？【激活旧知】思考，每组一位代表回答【论证新知】Audition音频剪辑录制旁白剪辑旁白【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。【论证新知】Vegas影视剪辑导入素材片头制作剪辑技巧添加文字音量调节渲染课件第二天上午微课素材准备：  录像素材准备工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas 老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材， ②使用手机或录音笔录制对白课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑旁白素材准备工具：录音笔或手机、Audition 课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑其它素材准备图片/文字/音乐下午微课制作：  学员制作微课老师现场辅导微课点评：分组展示微课作品老师点评，给出修改建议总结：总结和回顾培训知识点和技能点讲师介绍：张老师张老师是国内微课开发的先行者，是具有丰富实战经验的微课开发专家。张老师从事人力资源与培训相关工作十多年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统建设及学习管理系统(LMS)实施。现服务于一家高科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与实施。张老师对加涅、布卢姆、W.迪克等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的教学设计八步流程。基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需求。 2008年张老师开始探索设计和开发E-learning课程，并实现新员工入职培训50%的课程通过E-learning平台进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并在2012年带领团队开发出近200门10分钟左右的微课，用于企业连锁门店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与某咨询机构合作成功实施了销售微课的开发项目，掌握了影视拍摄和后期制作的全套流程与技术。大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的“以问题为导向，以解决问题为目的”的微课开发“三板斧”理论，即第一板斧砍出问题，第二板斧砍出对策，第三板斧砍出总结。在移动互联网时代，企业培训革命已经引爆。网上学习已从PC端走向移动端，内部课程已从大而全走向小而精，在此背景下移动式学习、碎片化学习呼声迭起，微课也应运而生。但如何设计和制作微课，如何利用微课满足一线员工对专业技术学习的需求，如何用微课提升销售人员的销售能力，如何提升培训部门的价值——从任务导向型向绩效导向型转变。以上这些问题对于很多企业而言还有待探索，张老师跨界运用“三板斧”理论、影视拍摄及后期剪辑技术开发出一些列专业技术微课和销售技巧微课，并搭建了基于手机微信的学习平台，实现了企业内部移动式、碎片化学习模式，在获得公司领导和员工一致认可的同时也取得了很好培训效果。张老师擅长的课程： 1.《移动互联网时代微课设计与制作》 2.《视频微课设计与制作》 3.《影视素材与微课制作》 4.《脚本编写与情境微课开发》张老师擅长以案例演绎原理和讲解技巧，循序渐进、由浅入深的教学原则使学员易于理解和掌握。张老师还非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。

8 years, 4 months

flashbench-results:中试如何定位？ 17:02:00

by 崔盛纪

产品中试管理-从样品到量产时间地点：2017年4月27-28北京，20-21上海，24-25深圳参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等学习费用：3200/人垂询热线：021-31006787、0755-6128-0006 , 13381601000 许先生 QQ、微信：320588808 课·程·背·景：我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。课·程·收·益： 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制课·程·大·纲：一、案例研讨二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2.研发与制造的矛盾： 1）制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展： 1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）中试的使命是什么？ 3）中试如何定位？ 4）中试的发展问题： a 大而全？ b 专业化分工？ c 产品线划分与共享平台 d 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5.中试的业务范围 1）中试业务：新产品导入（NPI） 2）承上：如何面向产品的研发？ 3）启下：如何面向产品的制造？ 4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6.演练与问题讨论 1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能? 三、新产品导入团队 1.新产品导入团队的构成 1）工艺工程 2）设备工程 3）测试工程 4）工业工程 5）产品验证 6）试生产（计划、生产、质量） 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）开发模式的演变：串行变并行 2）并行工程在产品开发中如何体现？ 3）新产品导入团队如何提前介入研发？ a 为什么要提前介入？ b 提前到什么时候介入？ c 提前介入做什么？ 4）新产品导入团队的管理 a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM） 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）从制造的角度来看产品设计 2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）工艺设计： a 如何提出可制造性需求？ b 需要哪些典型的工艺规范？ c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ d工艺设计与产品设计如何并行？ e 产品工艺流程设计 f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ h 工艺评审如何操作？ i 什么时候考虑工装？ j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）工艺调制与验证 a 工艺验证的时机 b 工艺验证方案包括哪些内容？ c 如何实施工艺验证？ d 工艺验证报告的内容 e 如何推动工艺验证的问题解决？ f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ g 制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）工艺管制 a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ b 工艺转产评审（标准、流程、责任） c 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3.工艺管理平台建设 1）谁负责工艺平台的建设？ 2）工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）如何进行工艺规划？ 4）基础工艺研究与应用 5）支撑工艺管理平台的四大规范： a 品质规范 b 设备规范 c 工艺规范 d 设计规划 6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）工艺体系的组织构成、发展与演变 8）工艺人员的培养与技能提升 4.演练与问题讨论 1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT） 1.基于产品生命周期全流程的测试策略 1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2.研发测试（Alpha）与BETA测试 1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）产品开发过程中测试业务流程分析 5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3.面向生产测试业务的产品设计与开发 1）生产测试业务流程分析 2）典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）开发专门的生产测试工装的条件分析 4）生产测试工装的开发管理 5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ a 如何提出可测试性需求？ b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ f 如何进行测试工装的验证？ g 如何推动测试验证问题的解决？ 6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）如何进行测试平台的建设？ 4.演练与问题讨论 1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理 1.影响产品试制周期的因素分析 2.研发人员对试制准备提供的支持 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4.试制人员介入产品开发过程的时机 1）如何进行试制准备（准备要素示例） 5.面向制造系统的验证 1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）制造系统的验证策略与计划 3）制造系统的验证方案 4）如何实施制造系统的验证： a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） c 结构验证 d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） e 产品试制验证（质量、效率、成本） 5）批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）如何推动验证问题的解决？ 6.转产评审 1）研发人员如何支持新产品的转产工作 2）转产评审的评审组织如何构成？ 3）评审标准是什么？ 4）如何判定是否转产？ 5）评审流程与运作机制 7.产品转产后的管理 1）新产品的试制效果评价 2）新产品的质量目标达成情况 3）工程变更管理 4）缺陷与问题管理 5）质量审计 8.演练与问题讨论 1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。七、总结讲·师·介·绍：[Charles] 研发管理咨询资深顾问国家发改委创新管理培训中心特邀讲师清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专·业·背·景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。研发管理咨询经验： 7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所研发管理培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

8 years, 4 months

全能型车间主任实战技能训练

by 龚艺茜

全能型车间主任实战技能训练 Actual combat skills for All-round Head of Workshop 【2017年04月22-23深圳】【2017年4月29-30上海】【3200元/人】 —　背景　— 企业的经营环境日趋复杂多变，战略制定和战略执行同样重要。如果执行力缺失，再完美的策略也会随时崩溃。在企业，高层领导者负责战略的制定，中基层管理者负责战略的执行，所以企业的执行力如何，关键看中基层的管理水平。车间主任是中基层管理者中的重员一员，作为企业的中坚骨干，桥梁纽带，如果缺乏科学的、系统的管理实战技术。试问，缺乏执行力，如何将任务贯彻到底？缺乏沟通力，如何协调上下级关系？缺乏领导力，如何提高企业决策效率？ —　老师　— 陈志华制造管理专家/工商管理硕士、MMC（制造管理中心）资深顾问陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达十三年。从事职业讲师生涯十年。不但拥有丰富的现场管理实战经历,而且工作其间师从小川一也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理和流线化生产。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化管理。“实战性强与实用性强，激情幽默”是业界对陈老师的一致评价。任制造业讲师与咨询师十年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训或辅导。陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业?、中国生物制品?、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调?、卡西欧电子?、天水华天?、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《全能型车间主任实战技能训练》、《劳动定额管理系统构筑》、《标准工时与生产线平衡管理实战》、《TTT360度技能提升训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性、实用性受到国内外企业的高度认可和学员的一致好评！ —　大纲　— 第一部分：科学管理——方向比努力更重要（颠覆习惯，摆脱传统） 1、学得多用得少，学时易用时难 2、系统、方法、工具实践时都去哪儿呢？ 3、为什么我们总是很忙？ 4、为什么只知道加班、加人、加设备？（颠覆管人的纠结，转向工作的本身） 5、管理的核心就是管人是一种误导？ 6、管理的核心必须是研究工作的本身？（工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究） 7、为何工作时间那么长而出货那么少？方法1：争分夺秒，步调一致！方法2：工欲善其事必先利其器！ ■ 工具分享：减少超负荷加班的八大要点第二部分：进入角色——厘清自我、认知管理（理清身份，欲望比能力更重） 1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？ 2、领导到底是人手还是人才？ 3、领导的必备的两大基本条件是什么？ 4、领导的三件事与两大任务？要点1：员工晋升常犯的四大错误（认知管理的三大基本特点）　　 5、管理为何与时间息息相关？ 6、为什么部属对你的管理不感兴趣？ 7、如何向上级与相邻部门借力？ ■ 工具分享：向上级借力的五大要点第三部分：抓住关键——你的工作止于你的直接部下（车间主任修身三件事） 1、四种身份角色（不是能力，而是高度） 2、对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值） 3、对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对）实战训练：管不好班长，就管不好车间 4、一句话定位班组长角色？ 5、一句话定义班长的职责？ 6、班组长有哪四大致命的工作缺限？ 7、为什么游离状态的作业没有效率？方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯）方法2：班长最喜欢的两种工作方式是什么？方法3：班长协调的劣势与最佳范围 ■ 现场管理工具：“三不坚守原则”决定产能释放第四部分：现场管理——从环节到系统的认知（理念决定工作成果）理念1：实干兴企，空谈误事理念2：系统性决定问题解决的程度常识是系统，更是应用 1、什么现场管理的五大对象？ 2、什么是现场管理的六大项目与三大核心？ 3、什么是现场管理的四大基石？ 4、什么是现场管理的三大败笔？实战分享方法1：简单有效地掌握部门的工作重心方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点第五部分：把脉常识——QCD是干出来的没科学只是落后，没常识会是灾难常识1：效率与生产能力不是一回事常识2：原理与方式相互作用常识3：流线化与流程化用途不一 1、（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策） 2、什么是标准化的现场管理？ 3、什么是标准化作业？ 4、什么是作业标准化？ 5、经济动作的三不原则？工具分享：车产物流管理的“三不政策” 技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算实战分享：生产线不平衡的十大原因分析第六部分：员工管理——迎合、宽容、实在、坚持 ※ 没有管不好的人，只有不会管的人要点1：对90后员工管理的七大反思要点2：对90后员工管理的七大要点 ※ 员工管理的基本问题分析 1、员工为什么会犯错? 2、员工为什么会流失? 3、怎样才能管理好你的员工? 员工管理实战训练：方法1：上司最不妥当的“八大肢体语言” 方法2：上司最不妥当的“十大口头语言” 方法3：上司尊重员工人格的“十大要点” 方法4：如何面对员工要胁的“五大对策” 工具分享：工具1：工作教导“四阶段法”的应用工具1：四种问题员工的管理方式学员课后作业或实践（感悟与收获）（一）感悟部份 1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于“沟通障碍”、“协调不当”、“执行不强”等问题。从表面上看确实是这些问题。仔细想想，也许你会发现一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作完成吗？对此问题你有何感想？ 2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切，是先让你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？优秀的员工其实需要更优秀的管理者。 3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。 —　回执　— 公司：参加城市：会议：全能型车间主任实战技能训练姓名：性别：职位：电话：邮箱：手机：报名联系：张先生手机133 1010 5051 邮箱：1006962648(a)qq.com （本课程亦可定制企业内训服务，欢迎来电详询）（报名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复，如遇未及时回复，请您电话联系，谢谢。）如果您不想收到此邮件，请将您的邮箱发送至“zhangweneng(a)163.xn--com-9o0a0364dogefyiri.

8 years, 4 months

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