产品中试管理-从样品到量产 时间地点：2017年4月27-28北京，20-21上海，24-25深圳
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
学习费用：3200/人
垂询热线：021-31006787、0755-6128-0006 , 13381601000 许先生
QQ、微信：320588808 课·程·背·景： 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。 本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。 课·程·收·益： 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制 课·程·大·纲： 一、案例研讨 二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2.研发与制造的矛盾： 1）制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展： 1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）中试的使命是什么？ 3）中试如何定位？ 4）中试的发展问题： a 大而全？ b 专业化分工？ c 产品线划分与共享平台 d 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5.中试的业务范围 1）中试业务：新产品导入（NPI） 2）承上：如何面向产品的研发？ 3）启下：如何面向产品的制造？ 4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6.演练与问题讨论 1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能? 三、新产品导入团队 1.新产品导入团队的构成 1）工艺工程 2）设备工程 3）测试工程 4）工业工程 5）产品验证 6）试生产（计划、生产、质量） 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）开发模式的演变：串行变并行 2）并行工程在产品开发中如何体现？ 3）新产品导入团队如何提前介入研发？ a 为什么要提前介入？ b 提前到什么时候介入？ c 提前介入做什么？ 4）新产品导入团队的管理 a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机 四、面向制造系统的产品设计（DFM） 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）从制造的角度来看产品设计 2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）工艺设计： a 如何提出可制造性需求？ b 需要哪些典型的工艺规范？ c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ d工艺设计与产品设计如何并行？ e 产品工艺流程设计 f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ h 工艺评审如何操作？ i 什么时候考虑工装？ j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）工艺调制与验证 a 工艺验证的时机 b 工艺验证方案包括哪些内容？ c 如何实施工艺验证？ d 工艺验证报告的内容 e 如何推动工艺验证的问题解决？ f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ g 制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）工艺管制 a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ b 工艺转产评审（标准、流程、责任） c 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3.工艺管理平台建设 1）谁负责工艺平台的建设？ 2）工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）如何进行工艺规划？ 4）基础工艺研究与应用 5）支撑工艺管理平台的四大规范： a 品质规范 b 设备规范 c 工艺规范 d 设计规划 6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）工艺体系的组织构成、发展与演变 8）工艺人员的培养与技能提升 4.演练与问题讨论 1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 五、面向生产测试的产品设计（DFT） 1.基于产品生命周期全流程的测试策略 1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2.研发测试（Alpha）与BETA测试 1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）产品开发过程中测试业务流程分析 5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3.面向生产测试业务的产品设计与开发 1）生产测试业务流程分析 2）典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）开发专门的生产测试工装的条件分析 4）生产测试工装的开发管理 5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ a 如何提出可测试性需求？ b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ f 如何进行测试工装的验证？ g 如何推动测试验证问题的解决？ 6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）如何进行测试平台的建设？ 4.演练与问题讨论 1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 六、产品试制验证管理 1.影响产品试制周期的因素分析 2.研发人员对试制准备提供的支持 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4.试制人员介入产品开发过程的时机 1）如何进行试制准备（准备要素示例） 5.面向制造系统的验证 1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）制造系统的验证策略与计划 3）制造系统的验证方案 4）如何实施制造系统的验证： a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） c 结构验证 d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） e 产品试制验证（质量、效率、成本） 5）批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）如何推动验证问题的解决？ 6.转产评审 1）研发人员如何支持新产品的转产工作 2）转产评审的评审组织如何构成？ 3）评审标准是什么？ 4）如何判定是否转产？ 5）评审流程与运作机制 7.产品转产后的管理 1）新产品的试制效果评价 2）新产品的质量目标达成情况 3）工程变更管理 4）缺陷与问题管理 5）质量审计 8.演练与问题讨论 1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。 七、总结 讲·师·介·绍：[Charles] 研发管理咨询资深顾问 国家发改委创新管理培训中心特邀讲师 清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专·业·背·景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验： 7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验： 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、 东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。