Flashbench-results April 2017

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by flashbench-results

转发：行政人员的困惑.flashbench-results ----------------邮件原文---------------- 随着企业管理水平的不断提升，对行政管理的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的价值，不知道如何将繁杂琐碎的行政管理整理的更有条理，或者不知道如何使用管理工具去管理行政和自己的团队。诸如此类的问题，都是每个行政管理人员都要面对的，如何形成正确的行政管理思维和方向、找到最适当方法和工具，迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本，创造更大的行政管理的价值，更好的达成企业行政管理的目的。本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为领导的“管家”，做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。

7 years, 6 months

flashbench-results：产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ tuagk

by 乜赐嘉

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长【时间地点】 2017年4月20-21深圳，23-24北京，27-28上海【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等【学习费用】 3200元/人，（含课程讲义、午餐、茶点等）垂询热线：上海：021-3100 6787、深圳：0755-6128-0006 13381811000 许先生 QQ·微信：320588808 注：如不需此类信件信息，请发送“删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。课程背景：我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1、产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。 2、几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系。 3、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。 4、把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？” 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。培训收益： 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）课程大纲：一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型 1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？ 1）从专注于技术变为关注项目 2）自己做好事情到带动整个研发团队 3）从部门内走到部门外，贯穿全流程 4）从关注事情到关注人和事 2.研发项目经理在公司如何定位 1）公司核心价值创造的环节 2）横向角色 3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位 3.研发项目经理如何把握项目的本质 1）研发项目管理和运营管理的区别 2）研发项目管理管什么？不管什么？ 3）如何从“土匪”变为“正规军” 4）吃透研发项目的四要素 5）平衡研发项目的S、T、Q、C 4.研发项目经理有哪些职责？ 5.什么样的人适合做研发项目经理 1）技术能力 2）业务能力 3）项目管理与团队管理的能力 4）人际沟通与处理冲突的能力 5）个人影响力 6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型 7.如何培养研发项目经理 1）建立项目经理的素质模型 2）资源池的培养体系 3）研发项目经理培养积分卡 4）干中学，学中干 8.演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标 1.研发项目目标的制定 1）研发项目目标制定的标准 2）研发项目目标制定的原则 3）如何完成研发项目目标的制定 2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板 3.研发项目在公司项目中的排序 4.如何根据项目的目标来组建项目团队 5.制定项目目标时如何与公司高层沟通 1）获得高层的认可 2）获得公司的资源 3）汇报机制达成共识 6.演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更 1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？） 1）研发需求收集流程介绍 2）识别客户？ 3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 4）需求收集需要注意的问题 2.需求收集方法 1）原型法 2）客户访谈法 3）现场观察法 4）其他十种典型的需求收集方法 a.客户决策委员会、用户大会、客户简报 b.高层拜访、标杆学习、Beta测试 c.现场支持、支持热线、行业会议 d.客户满意度调查 e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍 3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板） 4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？） 1）研发需求整理和分析流程介绍 2）真正理解客户的意图 3）客户描述和需求陈述 4）客户描述? 需求陈述五原则 a 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析 5）业界最佳客户需求的八个要素介绍 a 每个要素详细定义 b 每个要素的子要素分解 c 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍 6）如何保证需求的一致性 a 需求冲突矩阵分析法 b 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 c 实战演练与问题讨论 5.产品需求的跟踪和验证 1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍 2）需求双向跟踪机制（RTM） a 需求编号规范介绍 b 需求跟踪的必要性 c 前向跟踪 d 后向跟踪 3）需求验证和确认 4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）） 6.需求变更控制机制 1）谁负责需求的变更控制 2）如何评估需求变更的影响 3）需求变更的追踪机制 7.演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力 1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面 2.研发项目计划包括 1）进度与资源计划 2）质量管理计划 3）风险管理计划 3.进度与资源计划 1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2）研发项目计划的作用 3）研发项目计划制定的流程 4）研发项目计划的分级分层管理体系 4.研发项目计划的制定的步骤 1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例） 2）WBS分解的衡量标准 3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4）五种常见的估计方法 5）规模、工作量、工期估计 6）PERT图的绘制 7）如何加快项目开发进度 a 关键路径法 b 快速跟踪法 5.质量第一，计划先行 6.谁忽略风险计划，风险就找谁 7.难道沟通也要做计划？ 8.十大提高项目执行力的行为 9.借助工具保证执行落地 10.研发项目的分层实施与分层监控 11.研发项目控制的手段：报告+会议 1）项目报告种类 2）项目例会种类 3）变更控制流程 4）业务决策评审 5）研发合同书管理 6）项目审计 7）成本控制 8）QA状态报告 12.演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力 1.制定研发项目KPI指标的方法 1）平衡计分卡方法 2）鱼骨图方法 2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？ 3.如何把研发项目的目标分解给研发人员 4.研发人员绩效承诺管理 1）对结果的考核 2）对过程的考核 3）对团队意识的考核 5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）目标不具挑战性或太具挑战性 2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标 3）绩效目标如何量化 6.绩效承诺目标的跟踪与修改 7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效 1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法 2）绩效辅导的类型 8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价 1）绩效评价的流程和方法 2）研发项目经理如何与部门经理沟通 9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性 10.演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力 1.研发沟通的障碍 1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通 2）研发沟通的过程、目的和功能 3）研发过程的信息偏差 2.约哈利窗沟通分析 3.沟通的种类 1）正式沟通与非正式沟通 2）书面沟通与口头沟通 3）上行、下行、平行沟通 4）单向与双向沟通 4.研发沟通方式比较 5.如何与上级沟通 1）领导的沟通类型对沟通的影响 2）与领导商谈的难题、要点 3）高层领导喜欢的沟通方式 4）向领导汇报方式和工具 5）汇报会上领导常问的问题 6.如何跨部门沟通 1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题 2）跨部门沟通障碍——部门墙 3）等级制度：上司文化 4）平级沟通：自我保护 5）跨部门沟通要点——沟通从心开始 7.项目团队内如何沟通 1）研发人员的沟通特点、缺陷 2）与技术型团队沟通 3）与关系型团队沟通 4）员工沟通需求 5）明确授意——5W2H 8.什么时候冲突具有破坏性 9.什么时候冲突具有建设性 10.研发冲突原因（讨论） 1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格 11.如何避免冲突（讨论） 12.冲突与研发组织绩效果 13.解决研发冲突的四方面工作 1）组织氛围 2）沟通（GROW方法论） 3）冲突反应风格 a 回避型 b 强硬型 c 迁就型 d 折衷和解型 e 协作型 4）问题解决流程 14.演练与问题讨论八、总结 1.研发项目经理如何实现角色转换 1）兵熊熊一个，将熊熊一窝 2）怎么才能不是熊将 2.六个锦囊如何融会贯通 1）此时无招胜有招 2）总结、提炼、升华

7 years, 6 months

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

by 吴�纯�

žœ.Œþ.Žó.žÙ.Çë.Äú.²é.ÔÄ.

7 years, 6 months

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班um6fduk

by flashbench-results

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 ——课程简介【时间地点】 3月03-05日深圳 3月17-19日上海 4月14-16日北京 4月21-23日深圳 5月12-14日广州 5月18-20日上海 6月16-18日北京 6月23-25日深圳 7月14-16日上海 7月21-23日广州 8月11-13日北京 8月18-20日深圳 9月15-17日上海 9月22-24日广州 10月13-15日北京 10月20-22日深圳 11月10-12日上海 11月17-19日广州 12月08-10日北京 12月15-17日上海 12月22-24日深圳 2018年1月12-14日广州 2018年1月19-21日上海【参加对象】企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等【授课方式】 6000元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用) 【承办单位】企业学习网 http://www.qiyexuexi.com 【垂询热线】15684016587江涵微信同号【电子邮箱】 1970298702(a)qq.com 温馨提示：本课程是2+1课程，第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备注: 1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。 2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。 3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。培训内容：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么不愿意实现大大超额目标为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响第一部分绩效制度设计一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法； 3、关键事件法 4、360°评估； 5、强制分布法；要不要排名？绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？排名的程序 6、kpi与okr； 7、几种方法之间的关系三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题选择kpi的维度有效性操作成本区分度二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡； 2、企业操作平衡计分卡的误区； 3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式；三．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想按照驱动因素分解指标；按照责任人分解指标； 3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法； OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；四种方法的优缺点；企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响四．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；收入类指标需要注意的问题成本指标考核需要注意的问题费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式； 8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？六．目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？ 3、原点法定目标？还是突破发定目标？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响； 8、淡季旺季，对目标设定的影响； 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别比率法；层差法；说明法； 2、计分规则设计要素要不要封顶？难度不同怎么区分？要不要倒扣分不同计分规则设计的要素；八．权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题；第三部分推行绩效管理的问题与对策推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题目标指标设定的技巧绩效沟通的技巧绩效辅导的技巧二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择内部压力与外部压力三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：引子什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架薪酬设计中的矛盾：岗位与技能的矛盾能力与业绩的矛盾内部公平与外部公平的矛盾团队与个体的矛盾一、岗位分析部分： 1、什么是岗位分析什么是岗位分析；岗位分析需要分析什么内容；职责任职资格编制 2、职责编制的方法职责编制的方法；分工需要考虑的问题；纵向分工横向分工——专业化还是工作扩大化如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计职位族划分与晋升通道的设计；岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估； 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查；如何自己做调查；如何选择薪酬调查公司； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次历史传统；职位序列；五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、什么情况下需要与能力挂钩； 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、绩效工资发放需要考虑的问题 1、按照分数发还是按照绩效排名； 2、绩效排名需要考虑的问题排名的比例；谁和谁排名？按照编制排名还是按照实际人数排名；轮流坐庄怎么办？排名的程序 3、如何将目标与奖金挂钩的方式联合基数确定法；赛马法七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？八、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计；十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性；十一、薪酬管理 1、薪酬分析；企业宏观的薪酬分析——投入产出；微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 2、如何给员工设计加薪按照业绩考核成绩加薪；分数与排名对加薪的影响；按照能力加薪；按照能力与业绩综合考虑加薪；按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪； 3、薪酬预算与控制培训讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2001年，在中华英才网绩效管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡计分”保证发展》，2006年出版了《人力资源部》，2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视，和给予极高的评介。蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

7 years, 6 months

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by Diana Hall

7 years, 6 months

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by bhvrechner

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7 years, 6 months

如何解决电路设计de 疑难故障

by 段�O圣

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7 years, 6 months

转发：如何实施研发管理体系的优化

by 江�O亮

flashbench-results 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理 flashbench-results(a)lists.linaro.org 【2017年度计划时间地点安排】4月20-21日北京 4月24-25日上海 4月27-28日深圳【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。【培训课时】12小时【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元报名咨询电话：0755-61288035 010-51661863 021-31261580 在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436(a)qq.com (报名请回复尾末报名表）课程背景：科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。课程收益： 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化讲师介绍： Don：研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员 ■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ■研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力： 1)华大电子;2)超图软件;3)上海格尔;4)网易;5)重庆奥普泰 6)佳讯飞鸿;7)广联达软件;8)京信通信;9)华胜天成;10)信利半导体 ■研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。课程大纲：一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a)职能型组织 b)项目型组织 c)矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 a)一个人两个主管听谁的 b)怎么考核 c)项目经理调不动其他部门资源 d)是否要给项目经理考核权重 6、各种研发的组织结构适用的阶段 7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题 a)"会哭的孩子有奶吃" b)一个人做多个项目资源冲突 c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先 d)开始了很多项目却总是不能上市 e)立项评审会上为何总是问题不断 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、实例讲解：业务计划实例讲解 10、实例讲解：项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例 c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例 d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例 e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b)结构化的程度 c)结构化容易陷入两个极端 d)结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 "项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a) 质量管理计划 b)风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ b)研发项目计划的作用 c)研发项目计划制定的流程 d)项目计划制定的原则 e)项目计划制定的要素 f)研发项目计划的分级分层管理体系 g)研发项目计划的制定的五个步骤 h)WBS介绍（作用、示例） i)WBS分解的衡量标准 j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 k)五种常见的估计方法 l)规模、工作量、工期估计 m)PERT图的绘制 n)如何加快项目开发进度 "关键路径法 "快速跟踪法 o)演练与问题讨论 3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a）控点设置原则 b）监控计划总揽图 c）监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享报名回执填好下表后发送至 6983436(a)qq.com 单位名称:________________________ 地址:________________________ 联系人姓名:_____________ 性别:_______ 手机:_______ 电话:_______ 部门/职务:_______ E-mail:_______ 参会学员信息姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 金额_______ 缴费方式:□ 转帐 □ 现金（请选择在□打√）此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！ 1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认! 2.本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。 3.请参会学员准备一盒名片,以便学员间交流学习。近期研发类课程如下，欢迎咨询！　课题：成功的产品经理--产品经理的野蛮成长《Jay曾老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日深圳、 4月27-28日北京　课题：产品中试管理－－从样品到量产《Charles曹老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日深圳、 4月27-28日北京　课题：从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力《Giles 朱老师》时间地点：4月20-21日北京、4月24-25日上海、4月27-28日深圳　课题：电子电路设计、测试与疑难故障的调试《Randy王老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日北京、 4月27-28日深圳　课题：敏捷软件开发《James李老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日北京、 4月27-28日深圳

7 years, 6 months

失败的人找理由，成功的人找方法

by 祝总

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7 years, 6 months

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Flashbench-results April 2017