Flashbench-results April 2017

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Re: [Flashbench] 销v售k中不同阶段的影响,flashbench-results

by 云hr

7 years, 6 months

HR现金流向表

by phfbh

《人力资源效能方程式》--从财务与运营角度让你更懂HR 授课老师:原创版权所有者、权威专家-- 郑指梁 4月14-15日杭州 6月9-10日苏州 7月07-08深圳 4980元/人(包括教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 谁来参加：HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士课程特色 1、全国第一个HR与财务相结合的课程； 2、原创提出人力资源效能方程式的概念； 3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表； 4、原创性提出HR数据预警指标的概念； 5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。课程收益 1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维； 2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展； 3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本； 4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定； 5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。工具包工具1：HR效能方程式工具2：业务的量本利分析法工具3：杜邦分析法在HR中的运用工具4：HR业务数据分析图工具5：年终奖计税工具6： HR价值表场景应用应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区应用4：如何从财务角度来做HR成本表应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上应用6：业务仪表盘—预警业务进展课程大纲第一部分新时代赋予HR的新使命（第一天上午，上午0.5小时）一、互联网对HR的新挑战二、新时代对HR的新定义工具1：HR效能方程式第二部分 HR经营化（第一天上午， 2.5小时+第一天下午2小时）一、看业务（一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？工具2：业务的量本利分析法场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上（二）HR如何理解毛利率？场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案二、看财务（一）跨界打劫－财务是HR门口的“野蛮人”吗？（二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？ 1、HR的地盘能自己做主吗？场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区 2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表（三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑）案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上第三部分 HR数据化（第一天下午，2小时+第二天上午2小时）一、看关联（一）HR数据间关联－HR的静态存量数据某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？（二）HR与业务关联－HR的动态增量数据 1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？ 2、人工成本结构数据。工具4： HR业务数据分析图二、看预警（一）HR指标预警 1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑 2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标 3、人工成本率－预警人效提升的指标（二）HR人才预警第四部分 HR价值化（第二天下午，1.5小时，实操演练，带笔记本电脑）一、看开源（一）HR贡献案例6：HR部门的贡献如何测算？（二）个税筹划工具5：年终奖计税二、看节流案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？第五部分 HR"才"报化（第二天下午，1.5小时）现场演练：HR价值表工具6： HR价值表讲师介绍郑指梁《人力资源效能方程式》原创版权作者实战人力资源＆财务管理专家管理学硕士、注册会计师、注册税务师浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师浙江省企业培训师协会副会长国家人力资源管理师一级辅导师曾任世界500强美国纳斯达克上市公司Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监曾任中国民营500强人力资源总监、财务总监及董事会秘书国内人力资源与财务管理结合专家背景介绍：具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。他在多年人力资源、财务和董事会工作实践中总结提炼而成的《人力资源效能方程式》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。主讲课程：《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》《合伙人制度》【人力资源效能方程式】【合伙人制度】出版中 Registration/预订席位公司：课程：人力资源效能方程式姓名：性别：职位：电话：邮箱：手机：费用总计：联系我们报名联系：张先生手机/微信：133 1010 5051 邮箱：1006962648(a)qq.com （报名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）如果您不想收到此类邮件，请发送邮件至zhangweneng(a)163.xn--com,-d75fh8zo7yi33bmc0ba 85

7 years, 6 months

Re: [Flashbench] take a look at that

by xyxy1901

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7 years, 6 months

TO：\产品经理

by HR

1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

7 years, 6 months

flashbench-results：HR与绩效改进 85629

by pyipjkkw

人力资源效能方程式【时间地点】 2017年4月14--15日杭州【学习费用】4980元/人（包含教材，午餐，茶点。。。）【参加对象】 HR经理、总监；中高层领导、基础管理人员及对本课程感兴趣的人士【联系方式】 021-31006787, 13381601000 (许先生) 【QQ/微信】 320588808 【课程特色】 1、全国第一个HR与财务相结合的课程； 2、原创提出人力资源效能方程式的概念； 3、系统地提出HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表； 4、原创性提出HR数据预警指标的概念； 5、结合个税筹划，提出HR开源和人工成本降低的方法。【课程收益】 1、HR与财务同频：去六大模块思维，把财务数据转化为工具，形成产品化思维； 2、HR与业务实现：了解财务与经营，更好地支持业务部门工作的开展； 3、HR与数据分析：理解财务报表背后的数据信息，减少与业务部门沟通的成本； 4、HR与绩效改进：掌握绩效数据间的勾稽关系，从财务角度理解KPI指标设定； 5、HR与价值创造：学会个税筹划的技巧，及降本提效的方法。【工具包】工具1：HR效能方程式工具2：业务的量本利分析法工具3：杜邦分析法在HR中的运用工具4：HR业务数据分析图工具5：年终奖计税工具6： HR价值表【场景应用】应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区应用4：如何从财务角度来做HR成本表应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上应用6：业务仪表盘—预警业务进展课程大纲第一部分新时代赋予HR的新使命一、互联网对HR的新挑战二、新时代对HR的新定义工具1：HR效能方程式第二部分 HR经营化一、看业务（一）HR如何理解销售收入？-案例1：卖多少包子店才盈亏平衡？工具2：业务的量本利分析法场景应用1：盈亏平衡点用在HR的编制管理上（二）HR如何理解毛利率？场景应用2：毛利率如何用在HR的绩效考核上案例2：某公司的基于业务毛利率考核方案二、看财务（一）跨界打劫－财务是HR门口的“野蛮人”吗？（二）同频对话－HR如何看懂财务的三张报表？ 1、HR的地盘能自己做主吗？场景应用3：利润表上的净利润在HR考核中的误区 2、大部分HR不知道财务数据之间的勾稽关系场景应用4：如何从财务角度来做HR成本表（三）杜邦分析法－HR与财务的结合点（实操演练，带笔记本电脑）案例3：某企业ROE由28.6%下降至9.82%，经分析是人工成本过高造成的，HR是如何做绩改改进的应用5：杜邦分析法用在HR的绩效改进上第三部分 HR数据化一、看关联（一）HR数据间关联－HR的静态存量数据某IT企业骨干员工离职率由39%下降到8%，销售收入增长55%？案例4：某企业如何通过三定数据分析减少3人？（二）HR与业务关联－HR的动态增量数据 1、HR拿到的数据和呈现给领导的数据是两回事，如何处理？案例5：去年人工成本率是8.3%，今年是9.2%，人工成本增加在哪些科目上，对业务是什么影响？ 2、人工成本结构数据。工具4： HR业务数据分析图二、看预警（一）HR指标预警 1、业务仪表盘—预警业务进展（应用5）---实操演练，带笔记本电脑 2、KPI仪表盘－预警项目进展的指标 3、人工成本率－预警人效提升的指标（二）HR人才预警第四部分 HR价值化一、看开源（一）HR贡献案例6：HR部门的贡献如何测算？（二）个税筹划工具5：年终奖计税二、看节流案例7：华为公司如何让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%？第五部分 HR"才"报化现场演练：HR价值表工具6： HR价值表讲师简介：郑指梁实战人力资源＆财务管理专家管理学硕士、注册会计师、注册税务师浙江大学、中山大学总裁班特邀讲师浙江省企业培训师协会副会长国家人力资源管理师一级辅导师曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务总监曾任世界500强人力资源总监、财务总监国内人力资源与财务管理结合专家个人经历：具有近20年的HR、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业；熟悉跨国公司与民营企业管理的规律与特点。是业内不多的能同时把人力资源与财务、投行有效结合起来的专家。熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权融资、收购兼并。参与并主导多家企业的IPO（主板与新三板）上市工作，并积累丰富的投行经验。原创性提出私募基金在合伙人制度当中的运用，HR效能方式方程式等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《合伙人制度》、《人力资源效能方程式》、《非财务经理的财务管理》课程多次面向社会开设公开课，获得学员高度认可和广泛运用。主讲课程：《合伙人制度》《人力资源效能方程式》《HR如何有效支持业务伙伴》《非财务经理的财务管理》《绩效管理实操及落地提升》《人力资源经理的财务管理》《绩效平衡与落地》《基于smart原理的薪酬体系设计》

7 years, 6 months

flashbench-results：基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 3:29:04

by jbadqljge

《任职资格体系与员工能力发展》【时间地点】2017年4月14-15 上海【参加对象】高层、中层管理者和人力资源管理专业人士【学习费用】4200元/人（含授课、教材、午餐、茶点）【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生【电子邮箱】320588808(a)qq.com 【QQ/微信】 320588808 课程背景 公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求 在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰 员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。课程收益 1、学习构建任职资格标准的方法和认证 2、学习建立人员双重晋升机制 3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价 4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成 5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。学习成果：理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训课程大纲一、任职资格的价值典范 1、中国企业面临的核心人才困境 a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？ b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？ c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？ 2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质 3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？讨论：华为推行任职资格效果分析 4、企业核心人才管理的整体解决方案二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系一）职业发展通道设计 1、任职资格体系的组成及各部分关系 2、概念澄清：职位、岗位、能力案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案 3、职业发展的内涵讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？ 4、构建双重晋升通道的价值案例：华为的五级双通道 5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题 6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度讨论：人力资源通道设计模型 7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台 8、职业发展通道设计过程演示、案例分享演练：职业发展通道设计 9、级别、级等的设置规则 10、通道各级别人员数量/比例控制规则二）任职资格等级标准设计 1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案 2、任职资格等级标准（经验）的设计方法 3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法 4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法案例：HR各专业的必备知识 5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼案例：素质要项分级评价标准 6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准演练：专业技能等级标准设计三、专业等级评价与薪酬激励 1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比 2、任职资格等级认证流程框架 3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理案例：某汽车公司专家评委管理办法 4、员工准备材料技巧案例：某员工准备的认证评价材料 5、评委结构化提问技巧——STAR 6、认证评价结果的管理案例：认证评价结果 7、任职资格认证评价经验分享 8、任职资格体系与薪酬体系的对接 a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案 b)员工定薪与调薪案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案 9、保证双重晋升通道落地的综合措施四、管理者胜任力标准与评估 1、管理类任职资格与领导力的区别与联系 2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式案例：某企业管理类任职资格标准模型 3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例 4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图 5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图” 五、人才选拔与培养 1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔 2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势 3、人岗匹配案例：某企业财务经理的选拔 4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？ 5、人才培养721模型举例：人才培养721方案举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？ 6、基于任职资格体系的培训课程体系设计 7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区案例：王石为什么不培养接班人？案例：行业中典型的人才梯队建设 8、人才梯队建设：资源池模型案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设讲师介绍范金（Jason Fan）　　人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询，任职资格领域国内知名专家，著有《任职资格与员工能力管理》。曾主持80多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括：中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

7 years, 6 months

如何实施时间序列预测法sp3

by flashbench-results

生产计划、采购计划与物料控制 ——课程简介【时间地点】 2017年4月14-15深圳 6月02-03广州 8月04-05上海 9月15-16深圳 11月10-11上海 12月15-16深圳【参加对象】高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评【学习费用】 3200元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）【承办单位】企业学习网 http://www.qiyexuexi.com 【垂询热线】15684016587江涵微信同号【电子邮箱】 1970298702(a)qq.com ｛课程背景｝生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。｛课程收益｝ ?生产、采购计划管理的挑战有哪些 ?如何防范生产订单的过急或易变 ?如何制订一次性产品的采购与生产计划 ?如何制订重复性产品的采购与生产计划 ?如何准确预估各车间的产能缺口 ?如何合理制订车间作业计划 ?库存管理的挑战是什么 ?如何做好原材料的库存管理 ?如何做好重复性物品的补货管理 ?如何预测需求量 ?如何合理设置安全库存量｛讲师介绍｝张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。｛课程大纲｝上篇：生产计划及采购计划篇第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些 ?生产计划管理的KPI目标有哪些 ?生产计划管理各目标的关系 ?生产的四种类型 ?四种类型的决定因素是什么 ?四种类型产品应该预备什么 ?生产计划的二大分项 ?订单落实计划的基本流程（每次） ?订单落实计划制定流程的要点 ?工厂管理的组织架构 ?生产计划的两种管理模式 ?ERP能否替代人工来制定生产计划 ?统一制生产计划的岗位配置 ?工厂为什么不能按时交货？第二讲：如何防范生产订单的过急或易变 ?为什么老是有紧急插单？ ?销售订单审核方法的比较 ?什么是销-产协商制 ?如何改善销售订单管理的不善 ? ‘冻结-滚动计划制度’ ?冻结期的利与弊 ?如何设置冻结期 ?销售与生产协调的频率 ? “销售与生产协调会”制度 ?客户订单如何分类？ ?销售预测数据的风险性 ?如何处理客户订单的变更要求 ?如何提高生产、采购系统灵活性 ?效率式生产模式 ?灵活式生产模式 ?两种计划的比较第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划 ?第一步：罗列某订单项目的生产采购活动 ?第二步：编制各活动的逻辑层次图 ?第三步：明确各项活动的预计工时 ?第四步：预测‘项目’完成总时间 ?第五步：分析交货延迟缺口 ?第六步：计算每项活动的时间缺口 ?第七步：调整相关活动的工期 ?第八步：采购、生产活动的优化 ?第九步：编制采购生产计划甘特图 ?第十步：计划执行的及时调整 ?什么是Microsoft Project软件第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划 ?什么是BOM ?为什么需要BOM ?如何编制BOM ?抽屉文件柜的物料清单-复杂版 ?BOM管理的原则 ?如何确定物品编码 ?MRP计划的运作机理 ?用Excel 建立MRP系统 ?如何确保MRP计划的有效实施第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口 ?生产能力由哪些要素构成？ ?两种不同生产线的产能评估 ?固定式生产线的产能预估步骤 ?第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能 ?什么是“约束管理”-TOC ?某生产线生产n个产品时的复合产能 ?第二步：确定每班实际设备运作时间标准 ?第三步：确定每班的产能 ?第四步：产能盈亏的分析 ?第五步：生产能力不足时的对策 ?组合式生产线的产能评估步骤 ?第一步：按照产品推算工时负荷 ?第二步：按照设备推算工时负荷 ?第三步：设备工时与负荷的比较第六讲：如何合理制订车间作业计划 ?车间作业计划的主要内容 ?计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定 ?车间作业计划应何时制订 ?计划调度工作的挑战 ?车间作业计划的制订步骤 ?如何制订固定式生产线日计划表 ?生产设备开机日计划表 ?第二步：向仓库下达物料拣配指令 ?何时下达给仓库 ?谁应向仓库下达拣配指令 ?第三步：向班组下达派工指令和产品指令 ?第四步：跟踪生产进度 ?什么是MES？ ?影响车间作业计划按时完成的因素 ?第五步：如何及时调整作业进度计划下篇：物料控制篇第七讲：库存管理的挑战是什么 ?我们为什么要备库存 ?库存过高的缺点有哪些 ?财务管理的三张表 ?哪家公司会倒闭？ ?造成现金流问题的主要原因 ?企业老总对库存管理的要求有哪些？ ?老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？ ?衡量库存是否积压的指标有哪些 ?库存的天数 ?库存周转率的几种算法 ?如何计算某单品在单库的周转率 ?如何计算公司总库存的周转率 ?造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些第八讲：如何做好原材料的库存管理 ?库存的类别有哪些 ?六种库存管理的差异 ?销售型库存与仓库的关系 ?各相关部门对原材料库存的影响 ?原材料库存的两大问题 ?如何计算某原材料的缺货成本 ?库龄时间太长或呆滞物品的考核指标 ?如何控制呆滞物料 ?原料库存的呆滞期限如何设定 ?不同类别物料的呆滞期限如何设置 ?呆滞物品如何处理 ?造成物料缺货、过长或呆滞的原因 ?如何处理客户订单的变更要求 ?如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 ?同一库存物品可能包括哪些成分 ?如何提高采购供应的稳定性？ ?如何做到“先进先出” ?如何禁止叠放物品 ?完整板货标示的基本内容 ?板货标示的作用有哪些？ ?如何进行原材料的分类？ ?不同材料的库存管理策略 ?库存管理如何“盯死它”？ ?什么是Pareto(帕累托)分类法 ?如何进行帕累托分类？ ?第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 ?第二步：计算每一物品占总体的百分率 ?第三步：计算每一物品的累积百分率 ?第四步：编制帕累托曲线图 ?第五步：对物品进行分类 ?什么是JIT供应？ ?什么是“零库存管理” ?JIT供应 (Just In Time) ?JIT供应的三种类型 ?供应商愿意JIT我们吗 ?如何有效实施JIT供应方式 ?什么是Milk Run ?Milk Run(循环取货)的利与弊 ?如何做好在制品的库存管理第九讲：如何做好重复性物品的补货管理第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析 ?如何分析各库存物品的补货管理现状 ?第一步：绘制该单品库存曲线图 ?第二步：在库存曲线图上标出订货日期 ?第三步：分析库存曲线图（案例结论）第二节：正确选择适合于各物品的补货方法 ?如何选择适合的补货方法 ?什么是定量补货法 ?如何确定补货点? ?影响补货点的因素 ?如何确定补货量? ?如何计算经济订货量 ?采购订货的成本包括哪些内容 ?“狭义库存持有成本”包括哪些费用 ?“广义库存持有成本”包括哪些费用 ?如何计算平均狭义库存持有成本率 ?为什么要计算单品库存持有成本 ?什么是定期补货法 ?两种补货法的比较 ?如何确定定期法的订货日期？ ?影响定期法补货量确定的因素有哪些 ?情况一：当定期间隔等于订单响应期时 ?情况二：当定期间隔长于订单响应期时 ?当订单响应期太长时？ ?什么是滚动式补货 ?滚动式补货的利与弊 ?如何获知未来的需求量第十讲：如何预测需求量 ?三种需求的预测 ?什么是时间序列预测法 ?时间序列预测的基本原理 ?如何实施时间序列预测法 ?时间序列预测的三大方法 ?什么是移动平均法? ?如何选择移动平均法的N值 ?什么是加权移动平均法 ?什么是指数平滑法? ?如何选择α值 ?时间序列预测法的原理 – 反向模拟 ?如何衡量趋势性预测的误差性 ?误差率的比较 ?什么是标准差？ ?什么是正态分布? ?计算标准差的作用 ?标准差的计算 ?如何选择较佳的预测系数 ?为什么要对预测值进行校正？ ?如何对预测值进行校正 ?什么时候需用波动性指数法预测未来 ?什么是波动性指数法? ?老产品更换用备件的预测第十一讲：如何合理设置安全库存量 ?什么是安全库存? ?如何设定安全库存量 ?决定安全库存量的两大要素 ?安全库存因子与库存服务水平的关系表 ?如何计算安全库存管理现状值? ?如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ ?如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率 ?怎样推算不能缺货时的安全库存量 ?如何减少安全库存量 ?计算安全库存的必要参数 ?如何推算安全库存的“？%” ?如何判断安全库存设定的合理性

7 years, 6 months

课程简介

by flashbench-results

广东双兴新材料集团有限公司 3:42:13

7 years, 6 months

2024

2023

2022

2021

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2019

2018

2017

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2011

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